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星巴克創始人清華演講:星巴克何以成功?不是每一個商業決定都是出於經濟利益的考量

July 1, 2017 文化專題, 生活, 舞台 在〈星巴克創始人清華演講:星巴克何以成功?不是每一個商業決定都是出於經濟利益的考量〉中留言功能已關閉

虎嗅網  2017年7月1日

虎嗅注:本文轉自微信公眾號:領教工坊(ID:ClecChina),由《中歐商業評論》資深編輯潘鑫磊 整理自舒爾茨作客清華企業家講堂的演講,內容有刪節。原文標題: 《星巴克創始人:無論商業帝國多龐大,終將不敵愛與仁慈》

演講者:霍華德·舒爾茨,星巴克董事會執行主席,美國西雅圖超音速籃球隊前老闆

三年前,在星巴克的全球股東大會上,我向我們的員工、我們的股東問了一個很重要的問題:

一家商業公司的使命和責任是什麼?

僅僅只是盈利賺錢麼?只是為股東帶來回報麼?如何在商業利潤和社會責任之間實現一種脆弱平衡(fragile balance)?

1987年,星巴克只有11家門店,100名員工,我們希望把星巴克打造成一家與眾不同的企業。而如今,我們的門店已經超過了2.5萬家,業務遍及75個國家,擁有超過33萬員工,上周接待的顧客人次達到9100萬。那麼問題來了:

這是一家用紙杯銷售咖啡的公司,賣的是一杯定價3美元或4美元的咖啡,這些在過去都是從來沒有發生過的,這些成就到底是怎麼來的?

今天我們在中國宣佈了一項重要舉措,從今年6月1日起,星巴克為所有符合條件的全職中國員工,全資提供父母重大疾病保險。為什麼公司要做如此巨大的投入(這也許要投入數百萬美元)為這麼多員工的父母購買這份保險?

用這個問題帶領我們再次回到1987年。答案就是:

不是每一個商業決定都是出於經濟利益的考量。

一路走來,我們所做的許多決定都並不完全出於經濟利益的考慮。事實上,我想說,我們做出的許多關鍵決策,都不是從經濟利益出發的,甚至經常反其道而行之,但恰恰就是這些決策最後讓我們獲得了巨大的商業回報。

我們最為看重的企業基石,是我們的文化和行為舉止。不論你們相信與否,這些文化和價值觀形成於我的孩童時代。

我從小在紐約布魯克林的政府公房裡長大。你們可能聽說過“美國夢”,一個人的出身並不能決定他的未來。

我的父親做過許多藍領工作,在我7歲的時候,爸爸當時是一名運送尿布的貨車司機,這也許是他所從事的工作中最糟糕的一份。1960年3月,我記得那是一個寒冷的一天,我的父親因路面結冰而滑倒,摔傷了大腿。

在60年代的美國,如果你是一個沒有受過教育的藍領工人,如果你在工作中受傷,你就會被解雇。在7歲的時候,我親歷了“美國夢”的破滅,我目睹了父母所經歷的無助和絕望,我們也因此陷入了巨大的困境。

所以不論今日的我如何成功,幼時所經歷的傷痛,至今歷歷在目。事實上,失敗的恐懼、不安全感和脆弱無助讓當時還是小男孩的我深感羞恥。然而,也由此讓我學會熱誠、富有同理心、自重並尊重他人。

因此,我意識到如果要打造一家可持續發展的偉大公司,我們必須要採取不同的方式,必須要將為股東提供價值和為員工提供價值聯繫起來。事實上,我們又反其道而行之。

在星巴克金字塔頂部的不是股東,而是我們的員工。中間是我們的顧客,底部才是我們的股東。

1992年6月,星巴克咖啡公司上市,當時我們有大約125家門店,實現了一個季度的盈利,總市值約2.5億美元。當時,我認為我中了頭彩,我打電話給我媽媽,對她說:“媽媽,我們做到了,我們的美國夢實現了。”

25年過去了,星巴克如今的市值從2.5億美元變成了將近900億美元。如果要分析成功的原因,我可以肯定地告訴你們,這不是因為我有MBA的學位,因為我並沒有;也不是因為我讀了其他商科學位,因為我也沒有,而且我已經不可能再獲得。

但我確認有的是我的生活閱歷。我去過的每一個地方,我做的每一件事情,我試圖永葆好奇,並且我要跟你們說,要保持絕對的好奇心(be damn curious)。

讓我來給你們舉個例子,6個月前,星巴克準備在南非開出第一家門店。此前,我從未去過南非,因此我感到十分興奮。我們準備在那兒開兩家新店。顧客在我們的門外排起了長隊,並且要排2小時才能進店。

我參加過許多星巴克新店的開業活動,卻從未目睹過這樣的景象。沒有廣告,沒有促銷,只因為是星巴克。

在新店開業前兩天,我一如往常地和一群即將第一次穿上綠圍裙的年輕人圍坐在一起交流。為什麼會有這樣的傳統?很多人認為星巴克是一家獨特的,市場行銷做得非常好的公司,然而,我們並不是一個致力於市場行銷的公司,甚至並不那麼善於市場行銷(we suck at marketing)。

我知道這麼說我會惹來麻煩,但我這樣說是因為我們是基於門店體驗而打造的品牌,靠的是我們的夥伴和顧客之間的情感連接所帶來的體驗。身穿綠圍裙的夥伴才是星巴克的核心。

所以,在南非的約翰尼斯堡,我想要和那些即將穿上代表我們品牌的綠圍裙的年輕人坐在一起。圍坐著的有50個年輕人,我請他們每一個人輪流分享自己的故事。我們沿著圓桌開始分享,他們告訴我的第一件事情是在小城鎮裡的生活景象。

我說過,我出身貧窮,曾經住在政府公屋裡,當我到訪這些城鎮時,我感到很難受,為他們貧困的生活條件和艱難的居住環境而心碎。

然而,這些年輕人卻表現得如此幸福、滿足和快樂,因為他們的家人。當他們逐一講述自己的故事時,我反復聽到一個之前從未聽過的非洲詞語,他們很多人都講到了這個詞。後來,我鼓起勇氣問:這個詞什麼意思?“Ubuntu”,你們一直在說的這個詞是什麼意思?

他們迫不及待地告訴我,“Ubuntu”是曼德拉曾經多次提及的一個詞,意思是“我之存在,因為有你”(I am because of you)。

這是一種無私,這是一種分享,這是對他人的責任感——個人的價值因其身邊的個人和團隊而體現,最好的成功是與彼此分享。那是我第一次聽到他們講述“Ubuntu”的意思以及對於年輕人意味著什麼,以及是如何地適用于星巴克。

今天上午,我與一部分星巴克中國的夥伴進行了面對面的交流。在星巴克,我們把員工稱為夥伴,因為每個人都是公司的股東。他們有人也帶來了父母。過去五年,我們每年都會舉辦這樣的夥伴及家屬交流會,會上不談我們的銷售額、利潤率,也不談盈利和股價,而是慶賀家人的團聚。

在上午的交流會上,我們瞭解到其中一些夥伴們親歷了父母患病,甚至經歷過父母的逝去。

幾個月前,我們對中國的夥伴做了一次調查,發現父母的身體健康是夥伴們最為關心的,他們也很擔心自己的經濟承受能力。交流會上我們甚至都流淚了,因為聽到了夥伴生活故事的分享,從他們的分享中感受到他們的勇氣。

所以對於星巴克這樣一家公司而言,當我們聽到了夥伴們發出的請求,我們是無法拒絕的,這也是為什麼今天有這樣一個重要的發佈,這是我們邁出的里程碑式的一步。

在中國,星巴克公司就不是一家美國公司,而是一家中國公司,這也是為什麼我們提供住房津貼、提供咖啡豆股、與宋慶齡基金會有11年的合作夥伴關係的重要原因。我們所做的這些事情,不是行銷,也不是新聞發佈,而是因為這是星巴克公司價值文化的精髓所在。

我剛才談到了,並不是所有商業決策都是出於經濟利益的決策。

我知道你們從學校畢業會加入一些企業工作,會有壓力。這個壓力就是賺錢的壓力。如果是上市公司,你就會有發佈季度財務報告的壓力。

但是,如何打造一個基業長青的公司?我們要把眼光放長遠,這就好比,如果要在未來獲得回報,你必須現在開始不斷在你的帳戶上“儲蓄”,而每次你因為短期的壓力而“提款”後,你就得存入更多。

在過去的5年、10年、15年裡,我們做了很多打破傳統的決策,都是出於我們存在的目的。

不久前,我們宣佈在全球為1萬名難民提供就業機會,為什麼?我們為星巴克每一位美國夥伴都提供亞利桑那州大學的4年免費教育獎學金,為什麼?

這是因為雖然我們是一家盈利性的上市公司,但我們堅信,我們最核心的責任不僅是賺錢。應該這樣說,我們是一家以人文精神為基礎的績效驅動型公司。

每週我參加管理層會議時,都會想像有兩把空著的椅子,一個坐著星巴克的顧客、一個坐著星巴克的夥伴。

所以我會每天問自己,我們的戰略、我們的決策是否能夠讓我們的顧客、讓我們的夥伴真正地驕傲。如果這是一個短期的決策,它能夠給我們帶來更多的金錢,卻不會讓我們的夥伴和顧客感到自豪,毫無疑問這就是一個錯誤的決策。

仁慈、憐憫心、人文精神、愛,這些詞彙也許不常在商學院的教科書裡出現。但是這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。

我認為,在絕大多數情況下,如果一家企業的文化和價值觀不能夠和這些美德融合,它們將很難吸引並保留優秀的人才,不會朝著大家都認可的一個更偉大的方向努力。

反過來想,你有很好的戰略,你把這些價值觀作為你的指導原則,在企業裡打造信任和愛的文化,所有的員工都對自己的使命和工作有認同感,每一天他們的工作都能夠實現一種價值,而管理層又是“服務型領導”(servant leader),那你幾乎是不可戰勝的。

說到領導力,在很多不同的教科書裡對它都有不同的定義。其中一個特質我認為被低估了,就是脆弱,尤其是對於男性。人們一般很難想像一個男人在一群人面前展示自己的脆弱,承認錯誤並道歉。

在過去這麼多年裡,我學到的是,你越脆弱,會有越多人幫助你。所以,脆弱也是領導力的一個特質,作為企業的領導人,尋求幫助也是一種力量的表現。

閱讀原文:http://bit.ly/2sY3xVt

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