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要做一個好領導得具備7種素養,其中一項是情緒控制

May 22, 2017 文化專題, 文學, 歷史, 生活, 舞台, 藝術, 電影, 音樂 在〈要做一個好領導得具備7種素養,其中一項是情緒控制〉中留言功能已關閉

好奇心日報  2017年5月18日

清醒:如何用價值觀創造價值

作者:[美] 弗雷德·考夫曼(Fred Kofman)

出版社:中信出版集團

出版時間:2017 年 4 月

這本書是作者15年來在美國、歐洲、南美各地,與許多企業領導者一起努力的成果。他與各種階層的管理者共事,從第一線的監工到高階經理,也涵蓋各種產業。

清醒的領導需要具備的七種素養:首先是三個性格特質:無條件的負責(unconditional responsibility),必要的正直(essential integrity)和本體的謙虛(ontological humility);接下來是三種人際相處的技能:真誠溝通(authentic communication)、有建設的協商(constructive negotiation)和無懈可擊的協調(impeccable coordination);第七個則是讓前六個生效的條件:情緒掌控(emotional mastery)。

作者簡介:

弗雷德·考夫曼:Axialent 的聯合創始人,致力於協助領導者認識自己真正的偉大,並在工作中發揮影響力。在過去的 15 年裡, Axialent 在美洲、歐洲和亞洲與兩萬多名企業高管合作過,其所屬企業包括微軟、雅虎、穀歌、思科、電子資料系統公司、通用汽車、克萊斯勒、殼牌、聯合利華、可口可樂、花旗銀行和底特律愛迪生公司。

弗雷德擁有加州大學伯克利分校的經濟學博士學位。自 1990 年至 1996 年間,他曾在麻省理工學院斯隆管理學院擔任管理控制系統學教授,並在該學院的組織學習中心與彼得·聖吉共事。自 1999 年起,他開始在整合學院與肯·威爾伯合作。除了從事諮詢業務,弗雷德還在聖母大學教授領導學。

弗雷德的作品發表于《第五項修煉》、《組織動力學期刊》、《管理科學》和《經濟計量學》等。他是《超管理》一書的作者,該書以西班牙語、葡萄牙語和德語出版發行。他還是音訊節目《清醒》的創始人,該節目由 Sounds True 以英文發行。

書籍摘錄:

參與者:無條件的自由(節選)

自由的傳統定義將自由描述為從心所欲的能力,我們希望“不受”約束,這種自由是“相對”或“有條件”的,因為這受制於不受我們控制的因素。生活處處是約束,我們無法阻止身體衰老,也無法違抗物理定律。我們無法讓別人產生我們希望的想法或感受,沒有必要的政府執照,我們便無法成立公司(即便成立,也不合法)。我們享有不同程度的相對自由,但沒有人是“完全自由”的。

對自由的本質或無條件定義是我們通過行使自由意志對某種情況做出反應的能力。根據這一定義,所有人都是自由的。本質的自由是人類生存的一個基本條件。我們永遠都能以我們選擇的方式對情況做出反應。面對謀財害命的持槍劫匪,我們有很多選擇:把錢給他、襲擊他、試圖逃跑、大聲喊叫、尋求幫助,等等。我們所不能選擇的是,讓劫匪不要出現在那裡襲擊我們。另一件我們無法選擇的事情是我們的策略是否能成功。本質的人類自由是無條件的,因為面對自身處境,我們可以選擇採取自認為最佳的行動。

我們永遠都擁有選擇自己行為的自由,甚至擁有選擇否認自己享有這種自由並自覺不自由的自由。以工程經理南茜為例,在我為工程部和銷售部主持的一次會議上,老闆“逼”她來開會,所以她覺得自己受到了老闆的迫害。我問她為什麼來開會,她回答說:“因為老闆派我來的。”確實是老闆讓她來開會的,但事實並不儘然。她也確實選擇了接受老闆的要求。南茜的解釋令她感到氣憤和無奈。她人在開會,心卻飄到了別處。我禮貌地向她提出了質疑,問她老闆讓她來開會的時候,她難道沒有同意嗎?言下之意顯然是,她本可以違背老闆的要求選擇不來開會。

來自:亞馬遜

“不行,我不能違抗老闆的要求不來開會。我會丟掉工作的。”南茜辯解道。

我指出,她可以不來開會,卻選擇了來開會,因為拒絕老闆要求的後果要比接受要求的後果嚴重。

“好吧,一個意思,”她說,“只是用詞不同而已。”

不只是用詞不同,要想掌握主動權,南茜就不能再否認自己的自由。她一旦意識到自己可以自由選擇對老闆的反應(但無法擺脫老闆的權威),就可以嘗試和老闆交涉,不來開會,或者假如會議令她太過反感,她就算交涉不成功也可以冒險拒絕老闆的要求。這可能會造成不利的後果:如果老闆炒掉南茜,她無法選擇保住工作,但為了抗議被派去開會而主動辭職,也是一種選擇(儘管想必算不上是最理想的選擇)。自由並不意味著你可以為所欲為而不用承擔後果,而是指在面對某種情況時擁有選擇以最符合自己價值觀的方式做出反應的能力。

無條件的自由是參與者的秘密武器。參與者明白所有結果都是某種挑戰與其做出反應的能力相互作用的後果—我們所謂的反應能力。如果挑戰大於其反應能力,結果就是消極的,是失敗。如果其反應能力大於挑戰,結果就是積極的,是成功。因此,她可以通過提高自己的反應能力或降低所面臨的挑戰難度來增加自己的成功機會。在挑戰超出其控制範圍的情況下,將成功寄望於運氣是很冒險的主意—參與者不會願意冒這樣的風險。(另一方面,受害者卻假設別人和宇宙的力量都應該遵循她的意志。)

參與者總是將自己形容為問題的重要部分。她願意承擔責任,因為這樣她才能取得主導權。掌握主導權的解釋能讓她瞭解她對情況的形成起了什麼樣的作用,然後尋找改進之道。一旦她明白了自己的哪些作為或不作為導致了問題的形成,她便會瞭解到她能採取或避免什麼行動,來防止重蹈覆轍。

作者本人,來自:亞馬遜

讓我們回到埃斯特班和他的排期問題。

“好吧,”他不情願地同意道,“假設確實是我的問題。我現在應該怎麼做?”

“首先,你需要瞭解你對問題的形成起了什麼作用。”我回答道。

“什麼?”他脫口而出,“這太過分了!我沒有做錯任何事。犯錯的是他們。為什麼你要讓我承擔過失?”

“我沒有讓你承擔過失,埃斯特班,我想讓你找出你在問題當中起到的作用。”

“這是為什麼呢?”他問道。

我說:“有三個原因:首先,這能幫助你設法參與問題的解決;其次,這能讓你以非對抗的方式與人力部門的人開始對話;最後,這能讓你避免未來重蹈覆轍。”

“好吧,”埃斯特班同意道,“我們來試試。”

詢問一番後,我們確認了埃斯特班對問題形成起到的作用正如他所言,就是他沒有做任何事。具體而言,他沒有告訴人力部門,二月是他最忙的月份,他需要所有手下都在崗。這不是犯錯,只是有待改進的地方。我們同意下一步他最好去和人力部門談一談,勸他們修改現在的日程表。我會在第五章詳細闡述如何處理這種談話,但在此,讓我來為你們預演一下。

我讓埃斯特班進行一次換位角色扮演。

“你扮演人力部門的人,我來扮演你,”我指示道,“依照你最佳的判斷來即興發揮。不要讓他比你以為的好相處,也不要讓他成了大惡人。我會依照我的判斷來扮演你。如果你覺得我說了什麼你不會由衷說出口的話,打斷我,告訴我,好嗎?那麼,你的對頭叫什麼名字?”

埃斯特班譏笑道:“噢,演壞蛋肯定很有意思。叫我裡克吧。”

埃斯特班(弗雷德):“嗨,裡克,我想跟你談一談假期安排。你現在有時間嗎?這事兒有點急。”

裡克(埃斯特班):“不好意思,埃斯特班,假期安排已經定了,我們改不了了。”

埃斯特班(弗雷德):“實際上,這只是我想跟你談的其中一件事,但不止這一件。你要是能抽空幾分鐘,我會感激不盡的。”

裡克(埃斯特班):“好吧,現在談吧。”

埃斯特班(弗雷德):“謝謝。我想請你幫個忙。有件事我沒告訴你,所以你不知道,二月是我的部門最忙的月份—我們主要往北半球發貨。按照目前的假期安排,我到時人手會嚴重不足。不知我們有沒有辦法解決一下這個問題?”

裡克(埃斯特班):“這個啊,可別怪我!這是你的問題。”

埃斯特班(弗雷德):“正是,這是我的問題,而我在請你幫忙。我明白你不知道這點,因為我沒有告訴你。”

“等等!”埃斯特班本人插話道,“他可以問啊!你這是在讓我把問題都攬在自己身上。在這種情況中,裡克也有一定的‘反應能力’,不是嗎?”

“當然,但在這種時候,我認為把重點放在這點上毫無用處。我承擔百分百的責任並不意味著他不需要百分百地承擔他自己的責任。每個人都需要負全責。你本可以告訴裡克,卻沒有,這一點你有異議嗎?”

“沒有。”

“好吧,那我們繼續。”

埃斯特班(弗雷德):“正是,這是我的問題,而我在請你幫忙。我明白你不知道這點,因為我沒有告訴你。”

裡克(埃斯特班):“你應該告訴我的。”

埃斯特班(弗雷德):“沒錯,我要是告訴過你,情況會好很多,但我沒有。所以,現在我就遇到了這種情況,而且需要你幫忙。你是否能幫我通融一下呢?”

裡克(埃斯特班):“如果改排期,我們會收到很多投訴。老闆可不喜歡這樣。”

埃斯特班(弗雷德):“看看我有沒有理解對。你可以更改我部門的假期安排,但你擔心如果有人投訴,老闆會找你麻煩。是這樣嗎?”

裡克(埃斯特班):“你說得對。”

埃斯特班(弗雷德):“我明白這對你確實是個問題。但如果我能保證我部門裡的人不會投訴呢?他們也對排期不滿,想在繁忙的月份裡工作。”

裡克(埃斯特班):“你能書面承諾嗎?”

埃斯特班(弗雷德):“當然。我發給你一份有部門所有人員簽名的備忘錄,上面會解釋二月是我們最忙的月份,希望你更改假期安排,讓所有人在崗,怎麼樣?”

裡克(埃斯特班):“我覺得可以。”

埃斯特班(弗雷德):“謝謝,裡克,你幫了大忙了!”

傑克·韋爾奇,來自:維琪百科

“你到底是怎麼做到這點的?”埃斯特班驚訝地說,“你讓我想幫你!”

“我不能讓你做任何事,你也不能讓裡克做任何事。但我可以用很有說服力的方式提出請求。我用了幾種技巧,但關鍵的一步是不再將問題歸咎於你(裡克),而是側重於我起到的作用,這削弱了你的抗拒心理。然後,我請你幫忙的時候,你就更願意和我探討解決方式了。”

“不錯,但如果裡克還是拒絕修改排期呢?”埃斯特班補充道。

“他為什麼要這麼做呢?”我問道。

埃斯特班笑著回答說:“我不知道,因為他是個渾蛋!”

我向他提出質疑:“他會說他不想修改排期,因為他是個渾蛋嗎?”

“當然不會。”

“那麼你以為他會說什麼?”

埃斯特班回答道:“他可能會說政策已經就位,就算我的人都請求改變假期安排,他現在也無權修改了。”

“那我會請裡克讓你和有權破例的人談一談。這不僅是為了你的利益考慮,也是為了公司的利益著想。你可以提出很充分的理由。”

“好了,弗雷德,”埃斯特班有點惱火地說,“你知道我的意思。如果他就是不能修改該死的排期,怎麼辦?”

“好吧,僅僅為了論證起見,假設確實有無法克服的障礙。這會很奇怪,因為商業領域內不容商量的東西很少,但至少這個問題下一年度不會再出現了。你已經清楚地表明瞭二月對你的部門來說並不適合休假。但更重要的是,如果你用盡了辦法,還是無法更改排期,那在這一情況的處理中,你已經盡力而為了,也儘量減少了內心的憤恨。然後,當你對鏡自省,你會感到自豪,因為你在尊重自己價值觀的情況下,已經盡力了。”

在任何情況下,參與者都會根據自己的價值觀盡力而為。參與者有安全感,但不是因為她天真地相信一切都會船到橋頭自會直。她感到安心是因為她知道,不論是何挑戰,她都具備無條件的反應能力。她或許無法獲得理想的結果,但她面對考驗,卻可以堂堂正正地做事。她無懈可擊的工作會帶來快樂、自由和尊嚴。

題圖來自:維琪百科

閱讀原文:http://bit.ly/2rGrPAA

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